Empresas & Negócios
Franquias: o que fazer para vencer os desafios dos primeiros anos
O mercado de franquias no Brasil tem se destacado pela resiliência. Trata-se de um mercado que apresenta crescimento na casa dos dois dígitos mesmo em períodos de instabilidade econômica. Em comparação com 2022, o segmento de franquias cresceu 13,8% em 2023, com destaque para as marcas oriundas dos setores de alimentação, saúde, beleza e bem-estar, hotelaria e turismo.
Esses resultados refletem a capacidade de as franquias se adaptarem a novos modelos de negócios, incorporarem novas tecnologias e adaptação das marcas na busca por inovação. Diante de desafios como mudanças no comportamento do consumidor, avanços tecnológicos e concorrência acirrada, a transformação digital constante nas operações vem fortalecendo a adoção da omnicanalidade pelo segmento.
Outra característica marcante do mercado de franquias no Brasil é a diversidade de segmentos e oportunidades. Sob um modelo de negócio que combina a segurança de uma marca estabelecida com a autonomia do empreendedor, as franquias têm conquistado espaço e a confiança de investidores e consumidores.
Esse cenário promissor tem atraído diversos perfis de franqueados, porém, nem todos estão fadados ao sucesso. Em 15 anos de experiência no ramo de franquias, tenho observado que os franqueados mais bem-sucedidos têm em comum experiências profissionais em empresas que têm processos muito bem estabelecidos.
Geralmente, os franqueados que atingem os melhores resultados têm um legado de saber seguir regras e processos. Pouco se fala sobre isso, mas saber seguir regras é um ponto crucial para garantir uma relação sadia entre franqueado e franqueador. Na prática, o que tenho visto nos últimos anos, em muitos casos bem-sucedidos de franqueados, é a coincidência ou não de bons franqueados com bagagem e experiência profissional do mundo corporativo.
Esse debate é fundamental no mundo das franquias. O brasileiro tem aptidão para empreender, mas a maioria tem uma tendência a buscar atalhos para fazer o negócio acontecer do seu jeito.
Regras traçam caminho para sucesso
Na prática, a dificuldade em seguir um script, um passo a passo, pode ser a pista para identificar um CPF que terá dificuldades em se transformar em um CNPJ com resultados consistentes. Historicamente, no ramo de franquias, a prática me mostra que os empreendedores que trazem bagagens sólidas do mundo corporativo tendem a apresentar mais resultados e obterem sucesso mais rápido.
No mundo das franquias, não basta ter uma quedinha pelo setor. É um erro achar que se pode gerenciar com maestria uma franquia campeã no ramo de chocolates, por exemplo, por gostar muito do produto. O alinhamento de interesses é importante, claro, mas outras questões anteriores precisam estar muito bem resolvidas.
Outro erro muito comum é achar que não uma marca sólida de franquia pode render lucros capazes de pagar parte do investimento. No dia a dia, já vi muito franqueado ter apenas 50% do valor da franquia e apostar que o pagamento do restante será feito com o lucro do negócio, o famoso giro.
Essa prática é recorrente, principalmente em redes mais jovens. Há uma expectativa muito alta em atrair franqueados, mas não há uma avaliação fria sobre a capacidade de investimentos desses empreendedores. Um dos erros mais clássicos é o franqueado acreditar apenas no poder da marca. Por outro lado, há também uma pressão muito grande em cima das redes de gerar caixa no curto prazo.
Não se iluda com mágica do capital de giro
Se o negócio tem o custo total de R$ 200 mil, o investidor entra apenas com R$ 100 mil, acreditando que vai saldar a dívida, ou seja, quitar as parcelas com o giro do negócio. Esse é um dos maiores pecados no setor de franquia, porque o retorno pode demorar muito mais do que se imagina.
Além disso, o dia a dia de um negócio, franquia ou não, exige um capital de giro, seja para lidar com reposição de estoques, driblar emergências ou resolver problemas de RH. O franqueado muitas vezes não sabe – e ninguém diz isso claramente – que ele precisa ter uma reserva para garantir o capital de giro, sobretudo, nos seis primeiros meses de operação.
Há uma frase clássica no mundo dos negócios que se aplica muito a esse desconhecimento: o excel aceita tudo. Mas a verdade nua e crua sobre a necessidade real do capital de giro poucos responsáveis pela expansão da marca ousam dizer.
Também reparo uma falta de maturidade em algumas franqueadoras, que focam demais na captação de franqueados, sem um escrutínio de sua capacidade financeira ou na aptidão para gerir o negócio. Talvez um caminho seja desenhar uma política de aprovação mais bem definida. Isso deveria estar na pauta das franquias.
Entendo a pressão em gerar caixa. Se a régua é muito alta, consequentemente a quantidade de contratos efetivados vai ser menor. Mas é uma questão que precisa ser debatida para garantir a sustentabilidade do negócio e a imagem do setor de franquias.
E isso passa por trabalhar mais a linha de educação e a capacitação, que é uma bandeira da Associação Brasileira de Franchising (ABF). Enxergo uma preocupação muito grande da ABF em apoiar com a educação dos participantes do setor e em estruturar programas para capacitar e profissionalizar o segmento. Isso é uma estratégia necessária e muito inteligente no trabalho da associação para os próximos anos.
O setor de franquias no Brasil vai continuar se desenvolvendo, mas poderia ser ainda mais promissor se houvesse um trabalho fundamentado na capacitação dos franqueados. Do lado das franqueadoras, o aprendizado é evitar práticas de geração de caixa a qualquer custo, o que engloba a atração de franqueados despreparados.
A escolha do franqueado deve obedecer a alguns critérios inegociáveis. Essa etapa deve ser criteriosa como os processo de seleção em grandes empresas para cargos de liderança. Sem essa seleção correta, a consequência, a médio prazo, é um prejuízo para a franqueadora.
Tal como num reality show, os candidatos mais bem preparados para chegarem à final precisam apresentar doses de empatia, aptidão para trabalhar em equipe e solucionar conflitos e gerenciar suas estalecas, no caso o famoso capital de giro. Vence quem tiver mais resiliência e capacidade de se adaptar à evolução da tecnologia e às demandas do público. Quando isso não acontece, nenhum franqueado estará imune ao paredão.
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K’Dea Construtora firma parceria com Keystone no Casa Shopping, na Barra da Tijuca
A K’Dea Construtora anunciou uma nova parceria estratégica com a Keystone, renomado escritório de projetos e arquitetura fundado pelas irmãs e arquitetas Marta Mello e Suzana Violland, reforçando seu posicionamento no mercado de construções de alto padrão. O anúncio foi realizado no Casa Shopping, na Barra da Tijuca, referência nacional em arquitetura, design e decoração.
O encontro contou com a presença de Diogo Leones, diretor de engenharia da K’Dea Construtora, além das fundadoras da Keystone. O objetivo da parceria é integrar soluções construtivas inovadoras com projetos inovadores direitos autorais, criando experiências personalizadas para clientes residenciais e corporativos.
Segundo Diogo Leones, a união com a Keystone fortalece o compromisso da K’Dea em entregar obras que aliam eficiência construtiva, sustentabilidade e estética diferenciada. “Essa parceria amplia nossa capacidade de atender demandas cada vez mais sofisticadas, com a solidez e a confiança que já fazem parte do nosso DNA”, destacou o executivo.
Marta Mello, arquiteta e cofundadora da Keystone, reforça a importância de valores alinhados. Com formação técnica em Análise de Sistemas, Redes de Computadores e Design de Interiores, além de ampla experiência em gestão de obras e projetos, Marta se destaca pelo olhar apurado e pela abordagem estratégica. “Respeito às normativas e priorizo soluções eficazes. Para nós, é essencial que o parceiro compartilhe a mesma filosofia de qualidade e boas práticas”, afirmou.
Suzana Violland, arquiteta urbanista e também fundadora da Keystone, acrescentou sua visão de mercado. Com formação inicial em Administração e pós-graduação em Recursos Humanos, além da graduação posterior em Arquitetura, Suzana combina experiência de gestão e sensibilidade criativa, priorizando sempre a funcionalidade aliada à identidade dos espaços. “Acredito que juntos vamos propor soluções harmônicas, inteligentes e personalizadas, superando expectativas e transformando espaços em verdadeiras experiências”, pontual.
As duas empresas já planejam iniciar nos próximos meses obras iniciais e corporativas que devem ser referência em inovação, qualidade técnica e sustentabilidade. Podcast edinhotaon/ Edno Mariano
O mercado de agências digitais vive um ponto de inflexão. O amadurecimento dos clientes, o aumento da complexidade nas operações e a saturação de serviços avulsos exigem um novo perfil de agência. Em vez de criatividade solta e soluções pontuais, cresce a demanda por recorrência, estrutura e previsibilidade de resultados. No centro dessa transformação, a figura do estrategista cede espaço para o líder empresarial que entende de operação, cultura, finanças e performance. Para Robson V. Leite, mentor de agências e estrategista, é esse o divisor de águas entre agências que crescem e as que apenas sobrevivem.
“O erro começa na origem: a maioria das agências nasce de profissionais com alta capacidade técnica, mas sem formação em gestão, negócios ou operação. Isso gera um padrão claro no mercado: agências sem processos, sem previsibilidade, cobrando pouco, entregando muito e dependendo de sorte ou indicação para sobreviver”, explica Robson. Na prática, esse cenário resulta em negócios frágeis. Sem processos, sem time comercial e sem operação organizada, o faturamento oscila e o crescimento trava. A dependência total do dono é outro ponto crítico. Se o fundador para, o negócio para. Férias e doenças se tornam inviáveis. E mesmo quando há vendas, a operação não acompanha, o que compromete a experiência do cliente e eleva os cancelamentos.
Na visão de Robson, o modelo tradicional de agência não se sustenta mais. “Agências que vivem de vender serviços isolados sem uma visão de negócio já ficaram para trás. O mercado não compra mais posts bonitos, nem anúncios soltos. Compra solução, resultado, escala e crescimento.” Ele afirma que contratos pequenos e entregas sob demanda perderam espaço. “As empresas sabem que precisam de posicionamento, inteligência comercial e geração de demanda estruturada para crescer. Agências que não entendem isso não fazem mais sentido para os melhores clientes.”
Para ele, o novo papel da agência é claro: ela precisa ser parceira estratégica, comercial e operacional do cliente. “Em 2025, não há espaço para agência que não entrega crescimento real e previsível. O resto é commodity.” E os gargalos que impedem essa evolução, segundo Robson, começam no próprio dono. “No começo, ele faz tudo. Com o tempo, até delega, mas segue sendo o melhor vendedor, o melhor atendimento e o gestor de tudo. Isso o transforma no maior inimigo da própria escala.” Ele critica ainda o discurso comum no mercado de que o dono deve sair apenas de uma das frentes. “Em ambos os casos, ele continua no centro do negócio.
Outros obstáculos frequentes são a dependência de indicações e a falta de definição clara de nicho. “Agência profissional sabe quem atende, o que entrega e quanto vale. E, com isso, cobra mais, entrega melhor e cresce mais rápido.”
Robson define a estruturação profissional de uma agência em três pilares: modelo de negócios estruturado, sistema de demanda e gestão estratégica. Isso envolve desde escopo claro e precificação correta até processos documentados, protocolos de entrega, gestão de time, cultura organizacional e controle financeiro.
Ele enfatiza que o processo de escala deve ser simultâneo à estruturação. “Uma agência precisa primeiro implementar o modelo: cliente dos sonhos, escada de valor, sistema de sucesso, processo comercial. A partir daí, é validar tudo e, com isso, treinar o time e tirar o dono da linha de frente. Isso tira o dono do WhatsApp e agora ele tem tempo para focar na operação, enquanto a agência vende, recebe e atende sem depender dele.”
Robson conclui que performance real é consistência. “Não é uma campanha que deu certo ou um mês bom. Performance é processo, gestão e dados que garantem resultados mês após mês. Gerar um resultado pontual qualquer um faz. Performance, não. Performance é método.” E essa visão também se aplica às métricas. “No produto, olho para retenção, NPS, churn, evolução dos contratos. No marketing, CPL, CAC, leads qualificados. Na operação, produtividade, fluxo de caixa, inadimplência, margem. E no RH, turnover e desenvolvimento. Operação não é custo. É uma estrutura para escalar com segurança.”
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A Revolução dos Chatbots e o Papel de Líderes como Amanda Guboglo na Transformação Digital
Com a crescente demanda por atendimento rápido, eficiente e acessível em múltiplos canais, os chatbots com inteligência artificial tornaram-se ferramentas essenciais para empresas que buscam oferecer uma experiência diferenciada ao cliente. Mas por trás de toda tecnologia eficaz, existem profissionais altamente capacitados que lideram esse processo com visão estratégica, conhecimento técnico e foco em resultados. É o caso de Amanda Andrade Bezerra Guboglo, especialista em transformação digital, inteligência artificial e gestão de Customer Experience.
O desenvolvimento de um chatbot: mais do que programação
Criar um chatbot eficiente vai muito além de configurar respostas automáticas. O processo envolve a definição de fluxos de conversa, entendimento profundo da jornada do cliente, curadoria de conteúdo, integração com sistemas e um ciclo contínuo de aprimoramento — baseado em dados, feedbacks e métricas.
Amanda Guboglo foi responsável pela concepção e implantação de um dos projetos mais bem-sucedidos nessa área: o chatbot “Theo”, que automatizou etapas fundamentais da jornada do consumidor em sua empresa. Sob sua liderança, o projeto foi estruturado desde a escolha do fornecedor até a elaboração dos conteúdos, com uma abordagem estratégica baseada no método PDCA (Planejar, Executar, Verificar e Agir). O sucesso foi tamanho que o case rendeu à empresa o Prêmio Smart Customer 2024, na categoria “Automação da Experiência do Cliente”.
Além do chatbot, Amanda também idealizou ferramentas complementares, como um Personal Shopper digital, que auxilia o cliente na escolha do produto ideal com base em suas necessidades específicas — uma solução que une tecnologia e empatia na busca por uma experiência mais assertiva e satisfatória.
Formada em Administração e com especialização em Psicologia Organizacional, Amanda Guboglo soma mais de 13 anos de experiência voltada ao desenvolvimento de colaboradores e parceiros de negócios, tendo atuado nas áreas de processos, qualidade, recursos humanos e, mais recentemente, como Head Customer Service. Com um histórico robusto em gestão de projetos, implantação de sistemas e reestruturação de equipes, ela representa uma nova geração de líderes que enxergam a tecnologia como meio, e não como fim.
A atuação de Amanda demonstra que o verdadeiro diferencial na transformação digital está na forma como os projetos são conduzidos. Sua gestão não apenas implementa tecnologias, mas transforma culturas organizacionais — como mostrou ao assumir a liderança de um time técnico com o objetivo de mudar o mindset da equipe e colocar o cliente no centro das decisões. O resultado: melhorias expressivas em indicadores como NPS, redução no tempo de atendimento e conquista de selos de excelência, como o RA1000 do Reclame Aqui.
Amanda também defende que a tecnologia só é eficaz quando caminha junto com a valorização humana. “O cuidado com o time reflete diretamente na experiência do consumidor. O chatbot pode automatizar etapas, mas a inteligência emocional ainda é nossa maior aliada”, afirma.
Com a evolução contínua da IA generativa e das soluções omnichannel, o papel de líderes como Amanda Andrade Bezerra Guboglo torna-se ainda mais estratégico. Eles são os responsáveis por garantir que, mesmo diante da automação, a experiência do cliente continue sendo acolhedora, eficiente e humana.
Sua trajetória comprova que a transformação digital bem-sucedida exige mais do que ferramentas tecnológicas — ela depende de visão, sensibilidade, planejamento e liderança.