Empresas & Negócios
Do panfleto à experiência: a revolução nomarketing imobiliário
Por muito tempo, em todos os segmentos, o marketing foi visto apenas como suporte às vendas — e não como uma ferramenta estratégica para diferenciação e construção de desejo. No mercado imobiliário, não era diferente. Por ser um setor historicamente menos competitivo,
onde a publicidade tradicional não exigia tanta inovação, o pensamento predominante era: “Se
o projeto for bom, vai vender”. E funcionava assim: a técnica bastava para diferenciar.
Como tantos outros millennials de classe média, desde muito nova vi meus pais trabalharem e
investirem, prioritariamente, em terrenos e imóveis, na esperança de garantirem um futuro
estável para mim e para o meu irmão. Visitar terrenos, acompanhar obras e analisar plantas
estão entre as minhas primeiras – e melhores memórias de infância.
Com 9 anos, morando na Barra da Tijuca, eu já era capaz de reconhecer e apontar o logotipo de construtoras em cima das tantas gruas espalhadas pelo bairro. Adorava pegar os panfletos
publicitários no sinal e observar as plantas dos apartamentos. Lembro-me das campanhas que mostravam famílias americanizadas e uma abordagem superficial, sem estratégia de persuasão e que não considerava a real jornada do cliente.
O erro mais comum no marketing imobiliário tradicional era enxergar o imóvel com o olhar do
engenheiro, apenas como um produto de concreto e tijolos — e esse erro, eu jamais cometeria.
Em 2013, eu já cursava Publicidade e atuava em uma das maiores agências especializadas em mercado imobiliário do Rio de Janeiro. Naquela época, o avanço da tecnologia já havia
praticamente nivelado o jogo entre as construtoras. E, diante disso, o marketing passou a ser
valorizado. Lembro-me de uma corrida desenfreada para incluir e comunicar mais atributos do
que a concorrência, a qualquer custo. Com o mercado aquecido, os investimentos em materiais impressos, estandes e premiações eram enormes — e na minha opinião, um pouco
desesperados.
Atores e atrizes famosos estrelavam as campanhas, os lançamentos apareciam no horário nobre da televisão e os profissionais de marketing, enfim, ocuparam cadeiras estratégicas onde antes só se viam engenheiros. Esse movimento trouxe mais sinergia entre quem criava as peças e quem comprava. Foi o primeiro passo para gerar conexão entre a comunicação e a experiência do cliente.
Depois de ter atuado em agências, passei para a cadeira de marketing e trabalhei com mercado imobiliário até receber uma proposta para me mudar para São Paulo. Na época, o setor enfrentava uma dura crise, e estrategicamente optei pela oportunidade de assumir um cargo de gestão em uma fintech. Tudo corria bem na “terra da bolacha” e a minha carreira estava em ascensão, até que em 2021 recebi uma proposta para voltar ao mercado imobiliário — dessa vez, em Niterói.
A Soter, empresa com mais de meio século e líder de mercado na cidade, buscava se modernizar.
Isso soava como música para os meus ouvidos. Agora, como gestora, esse olhar mais
humanizado e atento às emoções poderia, finalmente, guiar o marketing imobiliário que eu
sempre acreditei.
Lembro-me como se fosse ontem das minhas primeiras orientações para a equipe: “Estão
vetadas chaves reluzentes apontadas para a câmera, caixas de mudança e frases genéricas como ‘O seu novo lar espera por você’”.
O desenvolvimento de um novo produto deve considerar os hábitos de consumo, as aspirações do público, o cenário econômico, o nível de saturação do mercado — e, principalmente, a inspiração que vai orientar sua conceituação.
Para mim, as campanhas mais eficazes passam longe de uma simples lista de diferenciais
técnicos. Elas constroem uma narrativa envolvente desde o início. O foco precisa estar em como aquele imóvel se encaixa na vida do cliente, nas emoções que ele vai sentir ali e nas
oportunidades que aquele espaço pode criar.
Esse exercício começa antes mesmo de o produto existir por completo. Ele acontece no papel, na planta, nos primeiros esboços. O marketing precisa mergulhar no projeto, participar da concepção, identificar personas, antecipar cenários e contribuir ativamente para a diferenciação do produto — para só então comunicar.
Esse processo, ainda raro entre construtoras, tem feito toda a diferença. Acredito que ele seja
um dos fatores que contribuiu para os resultados que alcançamos: nesses últimos quatro anos, vendemos 94% de tudo o que lançamos, somando mais de R$ 1 bilhão em VGV.
Atualmente, quando um cliente é direcionado para a sala de reunião, deixamos em cima da
mesa um sonho de padaria com os dizeres: “Nada é tão doce quanto a realização de um sonho.” E a conexão genuína começa ali, no detalhe.
Desde o estande — que agora conta com espaço kids — até a comunicação que entregamos nas ruas, tudo é pensado para gerar experiência. O marketing precisa conversar com a sociedade e estar a serviço do cliente.
Com as últimas orientações da OMS, por exemplo, decidimos investir em um livro infantil de
atividades e em painéis montessorianos. Assim, afastamos as telas dos espaços infantis do nosso estande, respeitando a saúde e o desenvolvimento das crianças.
Mesmo sabendo que 80% dos consumidores têm mais probabilidade de fechar com uma marca que oferece uma experiência personalizada, ainda me perguntam se não tenho receio de inovar em um mercado que preza pela tradição. Também é comum questionarem se eu não tenho medo de expor alguns “pontos delicados” nas peças publicitárias — como uma avó com Alzheimer, como retratamos no filme-conceito do Íon Icaraí — eu respondo:
“Tenho medo é de concretar a vida.”
Porque vender imóveis na planta não é sobre metros quadrados. É sobre futuro, sonhos e
expectativas. E nisso, todo afeto cabe.
Paula Lavor
Paula Lavor é publicitária com mais de 10 anos de experiência em branding e estratégias de marketing.
Atualmente é gerente de marketing na Soter Engenharia, onde desenvolve produtos de alto padrão, reconhecidos pelo valor estético, pela coerência conceitual e por fortalecer a relação com o cliente, contribuindo para a diferenciação e rentabilidade da empresa.
O mercado de agências digitais vive um ponto de inflexão. O amadurecimento dos clientes, o aumento da complexidade nas operações e a saturação de serviços avulsos exigem um novo perfil de agência. Em vez de criatividade solta e soluções pontuais, cresce a demanda por recorrência, estrutura e previsibilidade de resultados. No centro dessa transformação, a figura do estrategista cede espaço para o líder empresarial que entende de operação, cultura, finanças e performance. Para Robson V. Leite, mentor de agências e estrategista, é esse o divisor de águas entre agências que crescem e as que apenas sobrevivem.
“O erro começa na origem: a maioria das agências nasce de profissionais com alta capacidade técnica, mas sem formação em gestão, negócios ou operação. Isso gera um padrão claro no mercado: agências sem processos, sem previsibilidade, cobrando pouco, entregando muito e dependendo de sorte ou indicação para sobreviver”, explica Robson. Na prática, esse cenário resulta em negócios frágeis. Sem processos, sem time comercial e sem operação organizada, o faturamento oscila e o crescimento trava. A dependência total do dono é outro ponto crítico. Se o fundador para, o negócio para. Férias e doenças se tornam inviáveis. E mesmo quando há vendas, a operação não acompanha, o que compromete a experiência do cliente e eleva os cancelamentos.
Na visão de Robson, o modelo tradicional de agência não se sustenta mais. “Agências que vivem de vender serviços isolados sem uma visão de negócio já ficaram para trás. O mercado não compra mais posts bonitos, nem anúncios soltos. Compra solução, resultado, escala e crescimento.” Ele afirma que contratos pequenos e entregas sob demanda perderam espaço. “As empresas sabem que precisam de posicionamento, inteligência comercial e geração de demanda estruturada para crescer. Agências que não entendem isso não fazem mais sentido para os melhores clientes.”
Para ele, o novo papel da agência é claro: ela precisa ser parceira estratégica, comercial e operacional do cliente. “Em 2025, não há espaço para agência que não entrega crescimento real e previsível. O resto é commodity.” E os gargalos que impedem essa evolução, segundo Robson, começam no próprio dono. “No começo, ele faz tudo. Com o tempo, até delega, mas segue sendo o melhor vendedor, o melhor atendimento e o gestor de tudo. Isso o transforma no maior inimigo da própria escala.” Ele critica ainda o discurso comum no mercado de que o dono deve sair apenas de uma das frentes. “Em ambos os casos, ele continua no centro do negócio.
Outros obstáculos frequentes são a dependência de indicações e a falta de definição clara de nicho. “Agência profissional sabe quem atende, o que entrega e quanto vale. E, com isso, cobra mais, entrega melhor e cresce mais rápido.”
Robson define a estruturação profissional de uma agência em três pilares: modelo de negócios estruturado, sistema de demanda e gestão estratégica. Isso envolve desde escopo claro e precificação correta até processos documentados, protocolos de entrega, gestão de time, cultura organizacional e controle financeiro.
Ele enfatiza que o processo de escala deve ser simultâneo à estruturação. “Uma agência precisa primeiro implementar o modelo: cliente dos sonhos, escada de valor, sistema de sucesso, processo comercial. A partir daí, é validar tudo e, com isso, treinar o time e tirar o dono da linha de frente. Isso tira o dono do WhatsApp e agora ele tem tempo para focar na operação, enquanto a agência vende, recebe e atende sem depender dele.”
Robson conclui que performance real é consistência. “Não é uma campanha que deu certo ou um mês bom. Performance é processo, gestão e dados que garantem resultados mês após mês. Gerar um resultado pontual qualquer um faz. Performance, não. Performance é método.” E essa visão também se aplica às métricas. “No produto, olho para retenção, NPS, churn, evolução dos contratos. No marketing, CPL, CAC, leads qualificados. Na operação, produtividade, fluxo de caixa, inadimplência, margem. E no RH, turnover e desenvolvimento. Operação não é custo. É uma estrutura para escalar com segurança.”
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A Revolução dos Chatbots e o Papel de Líderes como Amanda Guboglo na Transformação Digital
Com a crescente demanda por atendimento rápido, eficiente e acessível em múltiplos canais, os chatbots com inteligência artificial tornaram-se ferramentas essenciais para empresas que buscam oferecer uma experiência diferenciada ao cliente. Mas por trás de toda tecnologia eficaz, existem profissionais altamente capacitados que lideram esse processo com visão estratégica, conhecimento técnico e foco em resultados. É o caso de Amanda Andrade Bezerra Guboglo, especialista em transformação digital, inteligência artificial e gestão de Customer Experience.
O desenvolvimento de um chatbot: mais do que programação
Criar um chatbot eficiente vai muito além de configurar respostas automáticas. O processo envolve a definição de fluxos de conversa, entendimento profundo da jornada do cliente, curadoria de conteúdo, integração com sistemas e um ciclo contínuo de aprimoramento — baseado em dados, feedbacks e métricas.
Amanda Guboglo foi responsável pela concepção e implantação de um dos projetos mais bem-sucedidos nessa área: o chatbot “Theo”, que automatizou etapas fundamentais da jornada do consumidor em sua empresa. Sob sua liderança, o projeto foi estruturado desde a escolha do fornecedor até a elaboração dos conteúdos, com uma abordagem estratégica baseada no método PDCA (Planejar, Executar, Verificar e Agir). O sucesso foi tamanho que o case rendeu à empresa o Prêmio Smart Customer 2024, na categoria “Automação da Experiência do Cliente”.
Além do chatbot, Amanda também idealizou ferramentas complementares, como um Personal Shopper digital, que auxilia o cliente na escolha do produto ideal com base em suas necessidades específicas — uma solução que une tecnologia e empatia na busca por uma experiência mais assertiva e satisfatória.
Formada em Administração e com especialização em Psicologia Organizacional, Amanda Guboglo soma mais de 13 anos de experiência voltada ao desenvolvimento de colaboradores e parceiros de negócios, tendo atuado nas áreas de processos, qualidade, recursos humanos e, mais recentemente, como Head Customer Service. Com um histórico robusto em gestão de projetos, implantação de sistemas e reestruturação de equipes, ela representa uma nova geração de líderes que enxergam a tecnologia como meio, e não como fim.
A atuação de Amanda demonstra que o verdadeiro diferencial na transformação digital está na forma como os projetos são conduzidos. Sua gestão não apenas implementa tecnologias, mas transforma culturas organizacionais — como mostrou ao assumir a liderança de um time técnico com o objetivo de mudar o mindset da equipe e colocar o cliente no centro das decisões. O resultado: melhorias expressivas em indicadores como NPS, redução no tempo de atendimento e conquista de selos de excelência, como o RA1000 do Reclame Aqui.
Amanda também defende que a tecnologia só é eficaz quando caminha junto com a valorização humana. “O cuidado com o time reflete diretamente na experiência do consumidor. O chatbot pode automatizar etapas, mas a inteligência emocional ainda é nossa maior aliada”, afirma.
Com a evolução contínua da IA generativa e das soluções omnichannel, o papel de líderes como Amanda Andrade Bezerra Guboglo torna-se ainda mais estratégico. Eles são os responsáveis por garantir que, mesmo diante da automação, a experiência do cliente continue sendo acolhedora, eficiente e humana.
Sua trajetória comprova que a transformação digital bem-sucedida exige mais do que ferramentas tecnológicas — ela depende de visão, sensibilidade, planejamento e liderança.
A Cicopal, uma das maiores indústrias de snacks e batata palha do Brasil, anuncia a chegada de Gileno Leão como Head Comercial da companhia. Com ampla experiência no setor de Alimentos e Bebidas e uma trajetória marcada por resultados consistentes, o executivo chega para impulsionar o ambicioso plano de expansão territorial da empresa que visa posicionar a marca como a primeira indústria brasileira no mercado de salgadinhos e batata palha até 2028.
Com mais de 27 anos de experiência, Leão iniciou sua carreira como promotor de vendas e consolidou sua expertise, passando por empresas nacionais e multinacionais. Em sua trajetória, destaca-se a passagem pela Pepsico e M.Dias Branco, onde em ambas as empresas liderou Projetos de Expansão e Transformação de Negócios e Cultura. Reconhecido por sua visão integrada de vendas, ele assume a responsabilidade de implementar a estratégia de expansão nacional da Cicopal com o olhar atento para o shopper e para a experiência no ponto de venda físico e digital.
Victor Cardoso, CEO da Cicopal, destaca a importância da nova liderança para este momento da empresa. “A participação do head comercial nesta nova etapa da marca será essencial não somente para os planos de expansão da empresa, mas também para a transformação cultural, sistêmica e estrutural deste novo momento da Cicopal”, destaca o executivo.
A presença de Leão na liderança comercial representa um passo estratégico dentro do novo ciclo de crescimento da Cicopal, que investe mais de R$220 milhões na ampliação de sua atuação nacional. Parte desse investimento já se materializa com a inauguração de sua quarta fábrica, a primeira no Sudeste, localizada em Patrocínio (MG), e a entrada da companhia em nove novos estados brasileiros como Amazonas, Acre, Rondônia, Mato Grosso, Mato Grosso do Sul, Espírito Santo, Piauí, Roraima e Minas Gerais.
Para Gileno Leão, sua chegada ao time da Cicopal fortalece o posicionamento da marca no mercado. “Meu trabalho com a Cicopal reflete um compromisso estratégico de unir forças para transformar e evoluir. Nosso foco é claro: fortalecer os mercados onde já atuamos e conquistar novos espaços, por meio de uma atuação próxima a clientes e parceiros, levando nossas marcas e o sabor da felicidade a cada lar brasileiro”, complementa.
Consolidada no mercado de snacks e batata palha, a Cicopal, que já conta com três parques fabris em Goiás, Pará e Bahia, possui um portfólio com mais de 180 produtos. Agora, a empresa projeta sua expansão com a instalação de mais três fábricas nos próximos anos, totalizando sete unidades em operação no país.
Sobre a Cicopal
Em 2025, a Cicopal comemora 32 anos de história. Ao longo dos anos, a empresa se posicionou como uma das maiores indústrias de snacks e batata palha do país. A marca iniciou suas atividades em 1993, na cidade de Ceilândia, no Distrito Federal. Inicialmente sua produção era voltada para o público infantil, com salgadinhos Micos®, que permanece sendo sucesso de vendas três décadas depois.
O crescimento da Cicopal ganhou força a partir de 1996, quando a empresa transferiu sua fábrica para Senador Canedo, em Goiás. A nova fase trouxe consigo a expansão industrial, com a abertura de unidades nos estados do Pará e da Bahia. A excelente recepção do salgadinho de milho impulsionou a diversificação do portfólio, mirando especialmente o público jovem. Foi nesse contexto que nasceu a batata ondulada Crony®, um produto que rapidamente conquistou espaço e se tornou um verdadeiro sucesso.
Reconhecida nacionalmente por seus snacks à base de milho, batata e trigo, a empresa conta hoje com 10 marcas consolidadas que fazem parte do dia a dia dos consumidores. Com mais de 1.700 colaboradores e três unidades fabris, a Cicopal mantém um modelo de produção focado em eficiência, padronização e controle rigoroso de qualidade. A empresa investe continuamente na modernização de seus processos, utilizando sistemas de automação e monitoramento que garantem maior precisão, agilidade e confiabilidade na fabricação. Todo esse cuidado é sustentado por equipes qualificadas e uma cultura organizacional orientada para a excelência e a melhoria contínua.
Em 2025, reforçando sua estratégia de crescimento e presença no setor varejista, a Cicopal participou pela primeira vez da APAS Show, reconhecida como a maior feira supermercadista do mundo.
Mais informações: www.cicopal.com.br
LinkedIn: https://www.linkedin.com/company/cicopal/
Instagram: @cicopal